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将劳动力作为潜在实力的基本方法是什么?

Post by rhtimes, 2014-4-30, Views:
将劳动力作为潜在实力的基本方法是什么?
  供应商们可能通过提价或降价所购产品或服务的质量的威胁来向某个行业中的品牌营销企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
   供方实力的强弱是与买方实力相互抵消的。具备下述特点的供方集团将更强有力:
(1)供方行业由几个品牌营销企业支配,且集中化的程度高。供应商在向较为零散的买主销售产品时,往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。
(2)供方在向某行业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会削弱供应商强大的实力。
(3)该行业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多行业中销售产品而某一具体行业在其销售额中比重不大时,供方往往会显示其实力。如果该行业属于供方的一个主要客户,那么,供方企业的命运与该行业有相当紧密的联系,他们会乐意通过合理定价来保护该行业并在诸如研究开发中帮助该行业。
(4)供方产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要,这使供方实力大增。这一点在投入品无法存储时尤为突出,因此就可能促使买方去建造存货库房。

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Tags: 品牌营销 

如何通过战略变迁企业现状余地?

Post by rhtimes, 2014-4-30, Views:

如何通过战略变迁企业现状余地?

        决定竞争激烈程度的诸多因素可以也确实可能发生变化。最常见到的例子是行业成熟所带来的行业增长变化。随着行业逐步成熟,增长速度下降,继而引起竞争激化、利润锐减,同时往往发生裁员。20世纪70年代初娱乐性汽车行业的崛起使几乎所有生产厂家经营良好,但从那以后行业增长速度降下来,除了个别最强的竞争厂家,其余生产厂家再也无法获取高利益,更不用说那些被排挤掉的弱小企业了。同样的情形在一个又一个行业中重演。
   另一种常见的竞争变迁是通过收购使一种截然不同的个性渗入该行业。例如,菲利浦·莫利斯企业买下的米乐啤酒厂及宝洁买下的查明纸业企业都属于这种情况。同样,技术革新可以提高生产过程中的固定成本,同时增加竞争的变异性,正如冲印行业60年代从分批处理到流水线生产。尽管一个标识设计企业的生存必然伴随着许多决定行业竞争激烈程度的因素——因为他们是融会于行业经济条件之中的,但或许仍存在通过战略变迁改进现状的活动余地。例如,标识设计企业或许可以通过对顾客的技术支持,使标识设计企业产品设计与客户业务对路,或使顾客对标识设计企业的技术咨询产生依赖从而提高他们转换的成本。标识设计企业或者还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产品差异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分行业或细分市场上,可以减少行业中竞争的影响。同样,如果可能,一个标识设计企业总是避免遇到壁垒很高的竞争对手,这样可以防止卷入严酷的价格削减战,或者标识设计企业也可以自己降低退出壁垒。

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Tags: 标识设计 企业标识设计 

对于存在一个市场竞争中的企业优势是什么?其一

Post by rhtimes, 2014-4-29, Views:
对于存在一个市场竞争中的企业优势是什么?其一
        经济规模是指为了达到正常盈利水平所需的生产规模、研究与开发规模,以及促销、分销、售后服务等规模。大规模的经济表现为在一定时期内产品的单位 成本(或者说生产一件产品的操作或运行的成本)随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对行业的侵入,因为它迫使进入者要么一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险,要么以小规模生产而接受产品成本方面的劣势,这两者都不是进入者所期望的。潜在入市者的大规模投资会破坏行业原有的供求平衡关系,使生产能力高于市场需求量,结果必然会遇到行业现有企业的激烈抗争,出现新一轮的价格大战。

     规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中,包括制造、采购、研究与开发、市场品牌营销、售后服务网、品牌营销能力的利用及分销等方面。例如,施乐和通用电器公司就曾经沮丧的发现;生产、研究、市场开发及服务方面的规模经济是进入计算机主机行业的关键壁垒。

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Tags: 品牌营销 

对于存在一个市场竞争中的企业优势是什么?其二

Post by rhtimes, 2014-4-29, Views:
对于存在一个市场竞争中的企业优势是什么?其二
        这种共享的效益在整合成本时表现得更为突出。整合成本是指当一个企业生产甲产品(或完成甲产品的部分经营及部分职能)时,天然地具备了生产乙产品的能力。例如航空客运货运,由于技术条件上的限制,飞机上只有一定的客座空间,仅剩下一些可用于货运的有限空间及一定的载重量。飞机升空飞行并具有一定运载能力必须耗费一定的不论飞机成本,所载乘客数量多少。因此,在竞争中客货兼顾的企业相对于仅存在一个市场中竞争的企业有着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应。进入者如果不能从副产品中获取尽可能多的增量收益为现有企业却均采取这一方式,那么,进入者将面临者一种劣势。整合成本常常出现在经营单位能够共享一种无形资产的情况下,如品牌和专有知识。建立一种无形资产的成本只出现一次,只要花些调整修改的成本,从此这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济效益。

       当存在纵向整合经济效益时,其规模经济也形成进入堡垒。纵向整合是指在生产和分销的各衔接环节进行整合品牌营销。此时,如果大多数现存企业均是纵向整合的,进入者也必须整合进入,否则就面临成本上的劣势以及可能在上游或下游市场遭到封阻。在这种情况下,封阻的产生是由于多数顾客在整合体内直接采纳,而供应商大都将上游产品直接“卖给”整合体内部。独立的企业很难得到合理的价格,并且如果已整合的竞争对手歧视整合体外部单位,那么,独立企业可能会被“挤扁”。整合进入的要求可能会增加报复风险,并且也提高了其它进入壁垒。

 

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Tags: 品牌营销 

企业然后建立全新的销售渠道?

Post by rhtimes, 2014-4-28, Views:
企业然后建立全新的销售渠道?
         新的进入者需要确保其品牌营销产品的分销,这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上品牌营销产品的理想分销渠道已由原有的企业占有,新的企业必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其品牌营销产品,而这些方法的采用却降低了利润。例如,食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场货架上留出一席之地摆放新食品。为此,他们要对零售商承诺进行促销并做出强劲的销售努力和采取其他方法。

显然,对于一种品牌营销产品,批发或零售渠道越少、现有竞争对手们对他们的控制越多,那么,行业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系、高质量服务左右了这些渠道,某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排他关系。有时这种进入壁垒高的难以逾越,以致新的企业必须建立全新的销售渠道。

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Tags: 品牌营销 

企业品牌营销战略分析的起点!

Post by rhtimes, 2014-4-28, Views:
企业品牌营销战略分析的起点!
        五种竞争作用力反映出的事实是:一个行业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该行业的“竞争对手”,并且以具体情况会或多或少地显露出其重要性。这种广义的竞争课称为“拓展竞争”。这五种作用力共同决定行业竞争的强度以及行业利润率,最强的一种或几种作用力占据着统治地位。从品牌营销战略形成的观点来看起着关键性作用。例如,假设一个企业不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位,它面临一个先进的、低成本的替代品,该企业仍将只能获得低收益。即便没有替代品出现也不存在进入者的威胁,现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争行业。对于这种行业,众多的企业及其产品十分相似,出入行业是自由的,现有的竞争者对供方及买方均无侃价能力,竞争不受任何牵制。

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Tags: 品牌营销 

企业品牌策划战略规划的局限性!

Post by rhtimes, 2014-4-26, Views:
企业品牌策划战略规划的局限性!
     制定品牌策划战略规划是一个复杂的过程。在实施过程中,我们经常会发现一些问题,这使得企业目标的实现受阻。因此,以下几方面的问题必须引起企业管理人员的重视。
(一)缺乏市场的现实感
    一些决策者和经理们往往高居其位,远离市场,不能及时获悉市场信息,不能洞察市场瞬息万变的动向,难以把握市场机会,容易做出错误决策。如美国国际商用机器公司(IBM)在20世纪80年代中期就大量出售了个人计算机,并占有相当大的市场份额,但决策者未能预见个人计算机的广阔前景,仍抱定只有大型尖端计算机才是获取大额利润的主要来源,忽视了个人计算机的进一步研究与开发及市场的开拓工作。知道90年代公司经历了重大亏损和生产规模缩减后,才意识到计算机市场已经不可逆转地转向个人计算机,而英特尔、康柏和苹果公司却抓住机会,发展起来了。

   纠偏建议:在规划时要充分考虑环境变化因素,随时掌握市场信息,把握市场机会,调整品牌策划战略方向,而不是拘泥于典型产品和服务。

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Tags: 品牌策划 

如何制定企业营销战略规划?步骤一

Post by rhtimes, 2014-4-25, Views:
如何制定企业营销战略规划?步骤一
   制定竞争性企业营销战略规划可以明确企业各层面的企业营销战略任务,减少执行过程中的疏漏。其典型步骤为:(1)机会分析。(2)企业营销战略目标。(3)企业营销战略对策。(4)行动方案。(5)业绩监控。
 
一、市场机会分析
   市场机会分析包括对企业外部环境(市场、竞争)和内部环境(经营运作、能力)进行分析。企业外部分析可在宏观和微观两个层面上进行。宏观层面上的机会分析应考虑政治、经济、文化、技术发展和人文等因素;微观层面上的机会分析的对象包括消费者、竞争对手和供应商等。
   如果说外部分析时对企业面临的机会和挑战进行分析的话,那么内部分析则是对企业优势和劣势进行分析。
  内部分析主要从企业自身、生产、市场、人事和财务等几个方面进行考虑。企业方面要考虑到企业宗旨、理念、信誉、文化和形象;生产方面要考虑到研发、产品质量和生产能力;市场方面要考虑到市场份额、价格、营销渠道和促销手段;人事方面要考虑到人力资源开发和管理、激励机制、业绩考核和员工素质;财务方面要考虑到资金运作、资金流通、资本费用和企业偿还能力。

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Tags: 企业营销 

如何制定企业营销战略规划?步骤二

Post by rhtimes, 2014-4-25, Views:
如何制定企业营销战略规划?步骤二
三、制定价格企业营销战略对策
  企业营销战略目标是企业要达到的目的,价格企业营销战略对策要着眼于如何实现企业制定的企业营销战略目标。在新产品投入市场后,如果为了最大限度地提高市场占有率,企业的企业营销战略对策尽量压低价格,以牺牲短期利润,获取长期效益。如果力求尽快回收成本,树立高档产品的形象,企业的企业营销战略对策则应制定高价位。在确定价格企业营销战略对策时,企业应进行财务上的预算,以企业营销战略对策切实可行。
四、实施行动方案
  行动方案是企业营销战略对策在企业各部门、小组或个人的具体实施和落实。以第三步骤所制定的价格企业营销战略对策为例,企业要压低价格,就必须力图降低成本,扩大销售量,否则就会在市场上处于不利的竞争地位。企业要提升价位。以求树立高品质的形象,就必须从根本上力求在同行业中处于领先地位,以使市场产品和服务的质量与高价位相符合。
 

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Tags: 企业营销 

和客户建立良好关系不可缺少的工具是什么?

Post by rhtimes, 2014-4-24, Views:
和客户建立良好关系不可缺少的工具是什么?
         电话是一个能及时与客户沟通的工具,它具有人情化、能做到面对面的感觉交流,是企业营销服务人员和客户建立良好关系不可缺少的工具。所以精细化企业营销服务人员要善于利用电话进行服务。企业营销服务人员在利用电话服务的时候,声音要柔和,语气要坚定,态度要礼貌。如果已经拨过电话,就要一直拨到拨通。打完电话后,要让客户先挂电话,自己后挂电话。

   电话服务能及时把握客户的需求,企业营销服务人员和客户能够进行双向沟通。通过电话的定期联系,企业营销服务人员和客户能够有亲近感,随着时间的推移,企业营销服务人员和客户之间的关系也就慢慢向强势关系转变。

        电话对话能够建立起一种“相互信任和尊敬的关系”,这一关系会随着每一次联系而变得越来越深厚。“相互信任和尊敬的关系”能使双方都开诚布公,坦诚相待。关系服务的最基本要求就是能够创建最具有意义的那种深厚的、真实的关系。有了非常巩固的(在电话中)相互信任和尊敬这一基石,真正的强势的关系就能够建立起来。

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Tags: 企业营销 
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