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增强企业VI创造与特色建设!

Post by rhtimes, 2013-11-29, Views:
增强企业VI创造与特色建设!
在整个研发过程中,应加强不同专业人员和部门之间的协同工作,在设计阶段的早期,尽可能地让后续技术人员参与,增加企业VI产品研发的并行设计程度,以缩短设计周期。
富有创造力的VI设计人员和稳定的研发队伍是企业VI产品研发成功的必要条件,完备的绩考体系和激励体系是保持企业VI创造力和提高员工忠诚度的有力保证。
协同产品研发绩效考核是为了加强对项目的服务与监控,提高研发成功率,缩短研发周期,降低研发成本;强化收入杠杆作用,体现多劳多得的分配原则,激发研发人员的积极性和创造性;以及改善研发团队和管理支撑部门的工作绩效,提高员工的工作满意度和成就感,更好地完成企业经营目标。参与考核的主体既包括考核者,又包括被考核者,还包括考核的审批者,可对决策机构,研发团队、管理支撑部门和相关岗位、人员进行不同的形式的考核。
企业研发激励体系是从源头上保证研发者积极性、主动性、创造性的最大发挥。进行协同产品研发的激励是为了充分调动设计研发人员自身的工作热情,达到事业留人、感情留人、待遇留人的效果。

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Tags: 企业VI 

如何掌握企业信息化时代管理及研发平台?

Post by rhtimes, 2013-11-29, Views:
如何掌握企业信息化时代管理及研发平台?
协同产品研发项目体系共分为三个层次:产品决策委员会、产品线管理团队和产品研发团队,三者的关系。
这三个层次都具有跨部门的特性,分别完成CPD体系中的不同要素。了如,产品决策委员会是产品战略过程的主题,产品线管理团队则是管道管理、技术管理的主体。产品研发团队是产品或技术研发的主体。
产品决策委员会:和科层制组织不同的是,协同产品研发体系中的最高决策体系不再是总裁、副总裁等职能部门,而是采用团队特征的产品决策委员会。企业组织的行政领导通常是这个团队的成员,但这个团队不仅仅是由这些高高在上的领导者组成,它可能还包括企业内部的某些资深专家,或来自某些独立人士等。
产品线管理团队:产品线管理团队由产品决策委员会授权组建,在产品线终止时解散。产品线管路团队是决策体系的一个组成部分,在组建时就被授予了相当大的权利用以支配相当的资源。

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Tags: 企业标识设计 

关于企业VI产品平台战略有哪些?

Post by rhtimes, 2013-11-28, Views:
关于企业VI产品平台战略有哪些?
产品平台战略是以企业整体VI设计产品平台规划的形式来表现的,可以显示出现有VI产品平台的生命周期、何时开始新平台的研发日程等等。VI设计产品平台的研发与VI产品的研发不同,其目标不是某个具体VI产品的研发,而是创立一些后续VI产品研发所必须的VI设计产品要素。VI产品平台战略是企业实现大规模定制模式中能快速满足客户个性化需要的基本手段和方法。
产品平台战略与VI产品战略愿景一样,是公司成长和成功的关键。其作用为:
决定了当前VI产品平台的生命周期。VI设计产品的更新换代来自于新VI产品而不是单个新VI设计产品,当一个产品平台被另一个更新的产品平台所取代时,这个老的平台即告结束;

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Tags: VI设计 

怎样使企业有效地扩展自己的核心能力?

Post by rhtimes, 2013-11-28, Views:
怎样使企业有效地扩展自己的核心能力
产品战略是VI设计公司总体经营战略的主要组成部分,是对VI设计公司产品机遇的战略性认识,是VI设计公司在决定研发新产品对所有机遇的全盘考虑。产品战略是通过对产品研发过程中的阶段评审过程中所做的决策来实施的,包括决策哪个机会可以进入产品研发管道管理、哪个项目可以优先得到资源配置、合作伙伴策略等等。
产品战略决定着企业产品研发的方向,否则,项目组会在不知该产品在公司未来计划中所处的位置的情况下定义产品。有的企业的新产品定义只是对市场需求变化的条件反射式的响应,但这样定义出的产品可能会有太多的功能而不具备市场竞争能力。清晰的产品战略鼓励事前的而非反应性的产品研发,事先系统地勾勒出未来产品的研发活动、预测市场与技术的变化,按需求确定生产技术和产品研发的顺序,使企业有效地扩展自己的核心能力。

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Tags: VI设计公司 

将企业VI产品从概念设计!

Post by rhtimes, 2013-11-27, Views:
将企业VI产品从概念设计!
随着全球经济一体化步伐的加快,竞争已经不再受地域限制,任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力,而开放的国际市场使得消费者具有更大的选择空间。个性化、分散化的消费需求使得市场快速多变,不可捉摸,难以预测,客户化、小批量、多品种、快速交货的生产不断增加,企业必须在尽可能短的时间内,以创新性产品来满足客户特定和多变的需求,同时在最快的上市时间T(time to market)、最好的质量Q(quality)、最低的成本C(cost)、最优的服务S(service)及最清洁的环境E(environment)等方面取得最佳平衡。这种全球竞争的压力也迫使企业从盲目的追求“多元化”转变为建立自己的“核心能力”,从而将非核心的业务外包出去。据估计,制造业的企业VI产品研发活动有40%~70%是采用外包方实现的。客户需求的多变和市场竞争的加剧,也迫使企业通过与其他企业的广泛合作,从大规模生产转向以客户为中心、关注客户真实需求的大规模定制模式。

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Tags: 企业VI 

可持续发展的必要条件与挑战是什么?

Post by rhtimes, 2013-11-27, Views:
可持续发展的必要条件与挑战是什么?
挑战之一:快速响应客户的个性化需求
VI个性化的需求需要VI设计公司个性化的研发环节和服务来实现。传统大规模生产模式下,这种个性化的研发和服务必然会导致交货期的延长,因此,怎样平衡客户的“个性化需求”和公司“快速响应”是VI设计公司面临的主要挑战之一。
挑战之二:低成本客户化
传统大规模生产模式通过大批量生产使得产品研发成本分摊到了“大规模”的产品上,从而使单个产品的研发成本相对很低,而客户化开发必然导致产品研发成本的提高,如何有效降低客户化产品的研发成本是VI设计公司必须面对的挑战。
挑战之三:跨VI设计公司协同项目管理
全程供应链管理中的产品研发是以项目形式进行组织的。如何有效组织和协调跨VI设计公司、跨部门、跨行业不同人员以及相关的其他资源,保证项目的成功是VI设计公司决策者和项目经理必须面对的挑战。

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Tags: VI设计公司 

如何提高销售预测准确度?

Post by rhtimes, 2013-11-26, Views:
如何提高销售预测准确度?
利用延迟差异策略将差异化的生产步骤尽可能往后延迟,VI设计公司通过产品重新设计,使得在制造生产VI产品时,生产各种好的产品,保持大量库存以满足不同需要的情况。
通过和供应商建立战略合作关系,降低了由于原料供应变动引起的不稳定。同时在内部进行流程优化,提高了加工产量,降低了停工时间。
重新进行了物流设计,采用空运向欧洲运输,虽然运输成本提高了,但大大缩短了提前期,降低了库存,同时3个配送中心采用JIT供应,使配送中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存)
为配送体系设计了一套科学的库存管理系统,提高了销售预测准确度。
效果:通过供应链重构,VI设计公司取得很好地效益:安全库存周期降低为5周,库存资金降低18 %,每年可节约3000万美元的仓储费用。通过客户化延迟,产品生产周期缩短,提高了生产柔性和不确定性的适应性。

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Tags: VI设计公司 

需要有根本性的标识创新!

Post by rhtimes, 2013-11-26, Views:
需要有根本性的标识创新!
大规模定制标识设计公司通过上述的种种努力可以实现面向企业客户个性化希求快速响应,但实现差异化和快速响应通常也意味着更高的成本。这也是一些标识设计公司固守大规模生产模式,期望通过成本领先战略进行竞争的原因之一。实际上,大规模定制标识设计公司在快速响应的同时也完全可以保持低成本。成本降低的方式,从标识设计公司内部角度看,可能并不比大规模生产标识设计公司具有优势,但从全程的角度看,却具有更广阔的空间。
成本管理是制造公司普遍关心的重要问题,但从实现情况看,标识设计公司的成本管理往往具有很多误区,比如重视生产成本控制而忽视物流成本、营销成本控制,片面追求成本控制而忽视价值制造,重视单一环节成本而忽视各环节之间的联系等等。
实际上,单一的生产成本是不惧有直接意义的,而标识设计公司的优势取决于供应链的总成本。大规模定制公司必须实现全程供应链管理,其降低成本的努力也更多地依靠对供应链的控制。
供应链整体成本最低是供应链管理的重要目标,供应链成本构成
从传统的观点看,供应链管理中很多目标就是一对矛盾,在供应链成本管理中,不能沿用传统的成本管理方法,需要有根本性的创新。
供应链重构可以戏剧性地改善供应链业绩,我们通过惠普公司打印机供应链重构来说明。

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Tags: 标识设计公司 

实现快速响应有效标识牌系统途径是什么?

Post by rhtimes, 2013-11-25, Views:
实现快速响应有效标识牌系统途径是什么?
 
    协同生产模式是面向大规模定制的生产制造模式,可以从三个层面来说明:决策层协同生产规划主要是指对供应链有长远影响的决策,如:制造工厂和仓库网点数量、能力和布局;原材料、中间产品、产品在整个供应链的分布;物流体系设计;供应链IT战略设计等。
经营层包括经营计划和经营价值链。经营计划指供应链协同计划体系,根据和客户协同后确定的需求计划,通过供应链计划,得出一体化的长期和中短期计划包括:制造计划、外包计划、采购计划和运输计划。经营价值链指从采购到销售的整个生产制造环节。运营直接决定了供应链响应速度和供应链总成本。
管理层对运营层提供支撑。物流与信息流的集成依靠有效的信息管理,物流和资金流的集成依靠有效的财务管理,而物流、资金流、信息流的集成是标识牌设计公司在面向大规模定制的生产标识牌模式下可以同时实现快速响应和低成本。

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Tags: 标识牌设计公司 

企业建立速度和成本的优势必要条件是什么?

Post by rhtimes, 2013-11-25, Views:
企业建立速度和成本的优势必要条件是什么?
随着市场竞争的进一步加剧,以及市场与客户需求变化的进一步加速,某VI设计公司生产模式进一步发展到按单生产阶段。为了实现面向订单的快速响应,仅靠公司内部的资源已经不够,必须有效利用全社会的资源。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统就是在这种时代背景下于20世纪90年代初面世的。它在MRP II的基础上扩展了管理范围,ERP系统提供了可对供应链所有环节进行有效管理的功能,这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、设备管理、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
实际上按单生产并不排斥能力生产和以销生产很多VI设计公司目前采用的是混合型生产模式,而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了这种经营需求。

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Tags: VI设计公司 
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